斑马玩教具业务从 22 年底到现在，已经快 4 年了。我们团队从研发课程的赠品出发，做出了斑马思维机这款爆款产品，连续三年销量第一。我一直在思考，我们在积累什么能力，我们的护城河在哪里，这里记录一下我的思考。
我们积累什么能力
用户洞察能力
对于教育产品，我们需要做双用户洞察，分别是家长和孩子。
- 对于家长，关心教育价值。
- 对于孩子，只关心好不好玩。
很多产品失败，是因为只满足了家长，没有满足孩子。比如包装上写满“逻辑思维、空间认知、专注力、数学启蒙”，但孩子玩 5 分钟就放弃。反过来，如果只好玩但家长看不到成长价值，就会变成普通玩具，对一堆公司模仿，没有壁垒。
内容教研能力
玩教具要解决“在玩中学”，所以需要把知识用有趣的方式在玩具中呈现出来。让孩子用“习得”的方式掌握知识。
动画片、儿歌、故事、游戏、音乐，这些任何让孩子感兴趣的方式，都变成了知识的载体。
但不是简单地把知识强行嫁接游戏就能成功。我见过一个失败的案例，把一个模拟经营的游戏变成了做题，孩子只能做题才能拿到游戏经营的金币，这种把游戏的快乐与做题的痛苦强行结合的方式，就像我们用奖励来鼓励孩子学习一样，只会让学习本身变得更加索然无味。
好的教研应该更进一步：把儿童发展目标转化为游戏规则、材料结构、交互路径和难度梯度。
斑马思维机在这方面帮我们收获了很多的经验。我们发现“过家家”似的角色扮演游戏是孩子非常感兴趣的游戏形式，我们就让孩子扮演过家家里面的某些角色，通过场景来构造知识的容器：
- “晚上夜深了，帮猫妈妈告诉小猫应该睡觉了”
- “要过马路了，提醒佩奇牵住爸爸的手”
- “上车啦，帮小朋友系上安全座椅的安全带吧”
这就是更加融合知识的游戏结构。
产品设计能力
好的产品应该：
- 低门槛启动。不需要说明书，孩子一眼就知道怎么玩。
- 短反馈循环。孩子每一步操作都能得到反馈：拼对了、点亮了、答对了、解锁了、完成了、你真棒。并且鼓励他的具体努力行为，而不是简单夸他聪明。比如：你连续做对了 3 道题，真厉害！
- 难度递进。利用 i+1 理论，让知识螺旋上升，有复习巩固，不让孩子有挫折感。
- 多解法或开放性。构建开放系统，让孩子可以多次重复玩，每次玩都不一样。
- 可展示成果。孩子做完后可以给家长看：“我学会了一首古诗”，“我认识了一个单词”，“爸爸，我考你一个成语”。这会强化家长的价值感知。
IP 与内容资产能力
好的产品应该逐步积累自己的 IP。
我们在与外部小猪佩奇、迪士尼这样的 IP 授权公司合作外，更多的精力花在了自有 IP 的持续孵化上。
供应链与品质能力
玩教具行业的能力栈和隐形护城河。虽然中国的供应链成熟度非常高，但是中国的玩教具品质标准并不一样。比如：澄海的玩具标准就显著比斑马的标准低一些，与供应商对齐标准，需要花大量的精力，如果做不好，我们就会变成一家澄海品质的玩教具品牌。
渠道能力
现在售卖渠道变得多元化。天猫、京东、拼多多、抖音、快手、私域、线下门店，甚至海外渠道，都是需要投入建设的。每一个渠道虽然有部分用户与其他渠道重合，但是也有着它自己的忠实用户。
我们的壁垒是什么
我们的短期壁垒是教研、产品、渠道。
教研壁垒使得我们的竞争对手还是聚焦在教育领域，我们也可以尝试进攻那些非教育领域的品牌。就像学习机领域那样，最终教育公司（学而思、阿尔法蛋）把硬件公司（步步高、读书郎）打败了。非教育公司很难招聘和拥有大量的教研团队，同时他们的品牌也不支持用户心智，所以就容易放弃竞争。
产品壁垒是我们的创新带来的时间窗口。我们会在产品上领先同行 6-12 个月，这使得我们可以更早开展营销获客，获得用户和品牌心智，竞争对手需要考虑同质化竞争的难度，或差异化竞争的方案。
渠道壁垒是我们在各大渠道积累的合作经验，这使得我们可以在新品售卖的时候复用这部分的能力。
我们的长期壁垒是构建教育品牌心智、产品内容矩阵。这种心智会产生长期的主动搜索和主动购买，从而让我们过得一天比一天好。
我们的危机是什么
我们当前的优秀产品数量还太少，无法形成“产品矩阵”，但是我们又不能像搭积木一样，快速堆砌新产品，而是需要从用户需求出发，重新挖掘市场机会，这注定让我们的速度是慢的。
等我们有 3-5 款像斑马思维机一样的爆款产品，我们的品牌心智才有可能相对稳固。
小结
玩教具行业的核心竞争力，是把儿童发展规律、教育内容、游戏机制整合成一个可持续复购的产品系统，并产生品牌心智，形成长期口碑和复购。